Vi är själva entusiastiska användare av SharePoint och det här första blogginlägget fokuserar på dokumenthantering. I kommande inlägg går vi igenom listhantering, aviseringar, arbetsflöden, webbdelar mm. Om du vill prova på SharePoint så hittar du en länk längst ner i det här inlägget.

Dokumenthantering

Det som SharePoint kanske är mest känt för är möjligheterna att lagra och dela dokument på ett effektivt sätt. Det här är ett av SharePoints paradnummer, med stora möjligheter att skapa ordning och reda bland projektdokumenten. SharePoint erbjuder flera olika sätt att hantera dokument. Bland dessa finns två huvudprinciper enligt nedan:

1) Traditionell hantering av dokument i mappar. Dvs du skapar en vanlig traditionell mappstruktur i en eller flera nivåer och sparar dokumenten i mappar och undermappar.

Filnamn	Mapp
Projektdirektiv.doc	Projektmappen
Exempel ovan på traditionell hantering av dokument i mappar

2) En mer kraftfull dokumenthantering får du om du använder SharePoints möjligheter att addera metadata till dokumenten. Det innebär att varje dokument får ett antal beskrivande data kopplat till sig. Exempel: Om vi har ett dokument som heter Projektdirektiv.doc så lägger vi till följande metadata till dokumentet när vi sparar det:

Vad finns det då för- och nackdelar med de här två helt olika sätten att hantera dokument? Det finns såklart för och nackdelar med båda och beror bl a på hur stor mängd dokument som ska lagras, hur många olika typer av dokument som ska lagras och såklart även hur stort antal olika användare som ska kunna söka och hitta dokumenten på ett enkelt sätt. Sammanfattningsvis tycker vi att metadataklassning av dokument är ett mycket kraftfullt sätt att arbeta med projektdokument. Visserligen tar det lite mer tid första gången ett dokument ska läggas till i dokumentbiblioteket, men sedan finns möjligheter att på ett flexibelt sätt visa upp olika typer av dokument för olika målgrupper. Med metadataklassning ökas också möjligheterna att utnyttja SharePoints sk arbetsflöden effektivt. Mer om arbetsflöden i kommande blogginlägg.

Versionshantering av dokument

När du skapar ett dokumentbibliotek i SharePoint kan du välja om du vill ha automatisk versionshantering påslagen eller inte. Vad innebär det då? Jo, om du väljer att slå på funktionen så kommer SharePoint att skapa ett nytt versionsnummer av dokumentet varje gång en förändring görs i dokumentet. Exempel: Om du öppnar upp ett dokument som heter Projektdirektiv.doc, gör några ändringar i dokumentet och sedan sparar det så kommer SharePoint automatiskt att spara unika versioner av dokumentet, dvs version 1,2,3 osv.

Här finns också möjligheten att begränsa hur många versioner som SharePoint ska spara. Med SharePoints automatiska versionshantering slipper du själv hålla reda på namnsättning och arkivering av tidigare utgåvor.

In- och utcheckning av dokument

Precis som versionshantering så är det upp till ägaren av ett dokumentbibliotek att avgöra om in- och utcheckning av dokument ska krävas eller inte. I korthet innebär det att om funktionen är påslagen så kräver SharePoint att ett dokument checkas ut innan det kan redigeras. Ett dokument som är utcheckat kan då bara redigeras av den användare som checkat ut dokumentet. När användare sedan checkar in dokumentet igen görs det tillgängligt för andra användare. Syftet med den här funktionen är att förhindra förvirring om flera användare utför ändringar i samma dokument.

In- och utcheckning kan också kombineras med godkännandekrav. Det innebär en möjlighet att göra så att ett dokument inte blir tillgängligt för användare innan dokumentet formellt har godkänts av en användare med behörighet att godkänna dokument.

Behörigheter för dokument

SharePoint har ett kraftfullt behörighetssystem inbyggt som är relativt enkelt att förstå. Vi kommer inte att fördjupa oss i detta, men grundprinciperna när det gäller behörigheter för ett dokumentbibliotek är att du skapar olika SharePointgrupper som har olika rättigheter. Sedan placerar du en användare i dom här grupperna och användaren får då automatiskt de rättigheter som tilldelats gruppen. Mer avancerade funktioner finns att tillgå vid behov.

Officeprogrammen och SharePoint

Varje dokumentbibliotek i SharePoint kan ha en eller flera dokumentmallar kopplade till sig. Vid skapande av ett nytt dokument väljs då en mall direkt från SharePoint, t ex en mall i Microsoft® Word för att skriva statusrapporter.

En kanske mer okänd funktion i SharePoint är möjligheten att koppla ihop metadata från SharePoint med dokumentmallar i Microsoft® Word 2007 och senare. Exempel: Om dokumentbiblioteket, förutom själva dokumentet, innehåller kolumner med metadata för Projekt och för Projektledare kan SharePoint automatiskt överföra innehållet i dessa kolumner till en dokumentmall i Microsoft Word. Mallen kan då t ex utformas så här: Det här projektets namn är [metadata Projektnamn]. Projektledare för det här projektet är [metadata Projektledare]. Då hämtar Microsoft Word alltså in värden från metadata i SharePoint direkt till dokumentet i Word. Ett exempel på användningsområde för projekt är vid skapande av standardiserade statusrapporter.

Till hjälp för att genomföra en SWOT-anlys kan du ladda ner vår gratis dokumentmall för SWOT-analys. Du finner länken till mallen längre ner i det här blogginlägget.

SWOT-analys är vid första anblick enkel att förstå. Men när analysen väl ska göras är vår erfarenhet att både rutinerade och mindre erfarna projektledare ibland kan fundera över hur analysen egentligen ska göras på bästa sätt.

Vanliga frågor brukar då vara: Vad är egentligen skillnaden mellan en styrka och en möjlighet? Mellan en svaghet och ett hot? Vårt svar är att styrkor och svagheter är begrepp som avser det interna, dvs inom projektet eller inom den organisation som projektet verkar. Vidare är styrkorna och svagheterna också sådant som vi med säkerhet vet. Möjligheter och hot blir då det motsatta, dvs det externa perspektivet och sådant som vi inte med säkerhet vet.

En annan vanlig fråga brukar vara om analysen enbart ska avse projektet som sådant, eller är det projektets resultat som ska analyseras? Här finns det inget rätt eller fel. Vi brukar använda SWOT i förstudiefasen och då bedöma utifrån effektmålen. SWOT-analysen ger då ett bra komplement till de övriga förstudieresultaten och bidrar till beställarens beslutspunkt inför planeringsfasen. Det viktigaste är att alla som ska medverka i framtagandet har samma bild om HUR analysen ska göras och VAD som analysen ska – och inte ska – omfatta. Exempel på olika aspekter att utgå utifrån är t ex teknik, kompetens, organisation, konkurrenter, lagar och avtal etc.

Okej, låt oss bli konkreta. Begreppen som används är:

Styrkor (Strengths)
Svagheter (Weaknesses)
Möjligheter (Opportunities)
Hot (Threats)

Det finns flera olika sätt att genomföra en SWOT-analys. Här kommer ett exempel på ett väl beprövat sätt som vi tycker fungerar bra:

1.   Börja med att samla olika typer av kompetenser i arbetet med att göra en SWOT-analys. En SWOT-analys görs med fördel i workshopformat. Bemanna workshopen med tvärfunktionella kompetenser, som tillsammans kan göra en så komplett analys som möjligt.

2.    Lämplig tid att avsätta för att genomföra en SWOT-analys är ca 2 timmar för de flesta projekt.  Projektets komplexitet, organisationens erfarenheter av området, hur mycket osäkerhet som finns inför projektet etc kan naturligtvis spela in och påverka hur mycket tid som bör läggas ner.

3.   I inledningen av workshopen måste det bestämmas VAD som SWOT-analysen ska göras på? Är det på projektets förutsättningar att nå projektmålen »? Eller är det på resultatet, dvs effektmålen »? Återigen vill vi poängtera, att det är upp till dig som projektledare, och er som projekt, att bedöma VAD som SWOT-analysen ska göras på.

4.   Nu är det dags att börja. Börja med ett av områdena, t ex Styrkor. Använd gärna notisar. Låt sedan alla deltagare i workshopen skriva ner en Styrka. Klistra sedan upp lapparna i rutan för Styrkor. Gå sedan snabbt igenom vad som skrivits på lapparna för att förtydliga vad som avses med lappen. Sedan är det dags för en ny omgång där alla skriver ner en Styrka. Fortsätt tills området är uttömt. Sedan är det dags för nästa område.

5.   När ni känner att alla områden är klara är det dags för analys. Gå igenom område för område och diskutera hur resultatet av analysen ska hanteras vidare i projektet. Förhoppningsvis har en hel del nya insikter om projektet uppkommit under workshopen.

6.  För över innehållet i matrisen med notisar i en dokumentmall. Komplettera dokumentet med allt övrigt relevant som uppkom vid genomförandet av workshopen. Distribuera dokumentet till valda delar av projektets intressenter och be gärna om feedback och komplettering.

7.   De punkter som finns upptagna under Svagheter och Hot kan även användas som utgångspunkt för att genomföra en Riskanalys ». Varje Svaghet och Hot kan då bedömas, värderas och eventuellt garderas.

Vad är din erfarenhet av att arbeta med SWOT-analys? Kommentera nedan och dela med dig av dina tips och erfarenheter?

Gratis dokumentmall

Ladda ner en dokumentmall för SWOT-analys gratis från ProjektStegen här »

Ingvar, IT-chefen, bokar in ett möte med företagets VD Veronika och Börje. Ingvar vill att Veronika ska får höra direkt från Börje hur han tänker sig det fortsatta angreppssättet på projektet.

Vid mötet med Veronika presenterar Börje sina erfarenheter på samma sätt som han gjort för Ingvar. Veronika är snabbt med på noterna och säger. Så här långt är jag med, du har absolut flera poänger i hur man kan lägga upp starten av uppdraget. Detta stämmer också med mina erfarenheter, men det är ju bara uppstarten. Hur tänker du göra sedan?

Jag är beredd att göra min del och fatta de beslut som krävs, men jag måste se en plan för hela projektet. Åtminstone de viktigaste momenten, så att jag kan se hur vi tar detta ända fram till mål. När kan du ha en sådan plan klar Börje?

- Det räcker med några dagars jobb för att ta fram själva planen om jag fokuserar 100% på den, säger Börje.

Bra, säger Veronika, då ses vi här hos mig igen om ett par dagar. Gör en bokning i min kalender, jag prioriterar detta.

Milstolpeplanen

Några dagar senare träffas de tre igen. Börje har dokumenterat huvudpunkterna i sin plan. Själva starten, säger Börje, vet du hur jag har tänkt mig. Frågan som jag tänkte fokusera på nu är hur man tar sig vidare efter det att förankrade och prioriterade problemdefinitioner finns framme.

Grunderna i min plan är baserad på några viktiga grundpelare, fortsätter Börje. Grundpelarna är alla lika viktiga så jag bryr mig inte om att dra dom i någon särskild prioritetsordning.

Kör på, säger Veronika.

Vidmakthålla och utveckla engagemang

Det är viktigt, inleder Börje, att vidmakthålla och utveckla det engagemang som vi skapat i inledningen vid intervjuerna. Jag vill därför att dessa personer får fortsätta att arbeta med uppdraget. I mitt förra projekt så lät jag några av dom ta ansvar för var sitt problemområde. Sedan bemannade vi med personer med rätt kompetens så att vi fick arbetsgrupper.

Tvärfunktionella arbetsgrupper

En lärdom då var att det var mycket värdefullt att tänka tvärfunktionellt vid bemanningen. På så vis undvek vi många lösningsförslag som flyttade fokus från dom själva och till andra delar av organisationen. Det är ofta lätt att se lösningen hos någon annan, lärde vi oss, medan det kanske är effektivare och mer rätt att lösa det i den egna organisationen.

Det låter klokt säger Veronika. Du vill alltså skapa tvärfunktionella arbetsgrupper som var och en tar ansvar för lösningen av ett eller flera problem.

För ut ansvaret för resultat i organisationen

Det stämmer precis, säger Börje. Och inte bara det. Arbetsgrupperna får ta ansvar för att lösningarna också tas i bruk, där de ska användas. På så vis undviker vi många lösningar som sedan inte blir använda på grund av att brukarna säger att det inte funkar. De enda lösningarna som är värdefulla är de som funkar och används, eller hur!

Jag börjar gilla detta säger Veronika. Ut med ansvaret i organisationen och låt dom själva ta ansvar för att det efterlevs och funkar. Det här misstaget har jag gjort många gånger i olika sammanhang. Och då får man hela tiden bollen tillbaka i knät och folk säger att, detta funkar ju inte.

Skapa efterfrågan och strategiskt fokus

En grundpelare som jag inte vet om vi kan skapa, säger Börje, är att koppla förbättringsprojektet till ett viktigt pågående projekt som bara måste lyckas. Men jag vet inte om vi har något lämpligt case.

Det jag vill åstadkomma med att koppla till ett viktigt case är att då får vi en stark efterfrågan på våra lösningar direkt och vi kan också lättare prioritera det som ger mest nytta nu. Det blir ett positivt tryck på förbättringsprojektet och så minskar det risken att förbättringsprojekt prioriteras ner. Ni vet, om vi måste ha förbättringarna för att lyckas med kundprojektet blir det samtidigt lätt att fokusera på förbättringsprojektet.

Veronika tittar på Ingvar och säger, vi snackade ju om att ”Multiprojektet” måste åter upp på banan, när vi träffades i ledningsgruppen i veckan. Kan inte det vara lämpligt? Jo absolut, säger Ingvar, bra idé. Här har vi ju också tydligt både marknads- och säljavdelningen som tunga intressenter. Dom borde vara lätta att få med på båten eller hur, säger Ingvar. Utmärkt, säger Veronika och Börje samtidigt.

Så får det bli, säger Veronika. Vi stämmer av på ledningsmötet nästa vecka, men det ska mycket till för att jag ska ge mig.

Kommunikationsplan

En annan sak som är viktig är kommunikationen och en viktig person här är du Veronika, säger Börje. Vissa budskap måste komma från högsta chefen, medan en stor del kan vi ta hand om själva. Jag kommer att ta fram en kommunikationsplan.

Jag ställer självklart upp, säger Veronika. Vad är det som du vill att jag ska framföra?

Du måste informera om att projektet startas och varför, och du måste också tala om viken prioritet som projektet har. Informera också om att du löpande kommer att följa projektet ända in i mål. Ja men självklart, säger Veronika.

I mitt förra projekt tog vi i förväg fram ett kommunikationsmaterial som sedan cheferna i organisationen använde för att föra ut budskapet. På så sätt kan vi säkerställa att budskapet blir enhetligt. Låter som en bra idé, säger Ingvar. Det brukar vara svårt att få ut ett enhetligt budskap. Var och en vill gärna göra sin variant, sedan blir det suddigt och luddigt.

Använd projektmodellen

Vi använder självklart vår projektmodell och lägger upp allt arbete och planer efter den, så att beslutspunkter och faser känns igen.

Fokus fokus fokus

Beroende på vilka prioriterade områden som kommer fram vid intervjuerna och det efterföljande arbetsmötet, så skapar vi några arbetsgrupper som får ta ansvar för var sitt problemområde. Jag skulle rekommendera att vi fokuserar här och startar inte fler än tre grupper.

Det låter som lite få, säger Ingvar, kan vi inte skapa fler.

Max tre grupper skapar fokus, säger Börje. Och när vi är klara med ett område, så kan vi dra igång ett nytt. Men risken är att om vi tar i för mycket, så knäcker vi oss och det rinner ut i sanden eller blir helt enkelt inte det vi ville. Många har gått i den fällan tidigare.

Planen för dessa grupper beror på vilka områden vi kommer fram till, så det får vi ta när vi vet mer.

OK, säger Veronika. Känns som att vi har en plan för planen. Längre kommer vi kanske inte nu. Vi träffas igen nästa vecka, då vill jag ha en bemanningslista och datum för de första mötena.

Taget, säger Börje. OK, säger Ingvar.

Vad är dina erfarenheter av att starta och planera förändringsprojekt. Kommentera och berätta om dina tips och råd nedan!
Missa inte nästa avsnitt av Projektcase Kundportalen som kommer på bloggen inom kort.